高绩效从何而来?要KPI还是OKR?

大多数HR从业者都被公司要求做过绩效,而且对这项任务的要求通常总是包含这样两点:

1.必须拥有科学的、量化的绩效指标;

2.必须与绩效工资挂钩。

HR们接到任务后,不免抓耳挠腮、绞尽脑汁,什么KPI,BSC,360度齐上阵。绩效管理方案经过层层论证,指标都已经量化,权重分配似乎也很合理,于是领导们也很满意,推行之后却往往发现收效甚微,完全没有达成预期的效果。于是,HR往往百思不得其解,怎么这么经典的方法在公司就行不通呢?

1、高效的源泉:高绩效是考核出来的吗?

如果询问公司员工“绩效考核是为了什么?”,估计大多数的人会说是为了发绩效工资,只有少部分对绩效管理有专业理解的人会说是为了绩效改进。

为什么会产生这样普遍的误解,究其原因,不过是因为很多的公司在绩效管理的过程中片面注重了考核阶段。经过专业HR训练的人都知道,绩效管理包括“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”、“绩效改善”四个阶段,这符合管理学上用于持续改善质量的PDCA模型(见下图)。

Plan——计划,绩效计划

Do——执行,绩效执行

Check——检查,绩效考核

Action——改进,行动持续改善

从上面这个模型中,我们能够很轻易地看出,绩效考核只是绩效管理中的一环。单纯的绩效考核就像是照镜子。就像一个人不是靠照镜子就能变美,一个组织也不是靠考核就能够提升绩效的,即使考核方法再科学,考核过程再严密,也只能尽可能准确的反应现状而已。

基于此,我们甚至可以认为,绩效考核在四个环节中的重要性属于比较一般。举个最典型的例子——“海底捞”,在同行业中论组织绩效估计没有出其右者,但海底捞并没有绩效考核一说,激励员工们的是在海底捞工作的幸福感、责任感。华为的绩效考核抛开了华为的光环,从形式上也是非常粗糙的,就是上级给下级打分,而我们不能因此否认华为的组织绩效。

高绩效的源泉究竟是什么?

组织行为学的角度,一个人的行为和结果是由多个变量决定的,包括角色知觉(比如对自己职位、岗位等的认知)、动机、能力、情景因素(比如企业文化、工作氛围)等。

这些变量涉及到人力资源管理的各个模块,例如角色知觉(工作分析)、能力(招聘、培训)、情景因素(企业文化、员工关系),每一项都对绩效的提升有促进作用,“动机”问题更是与绩效直接相关。这些才是我们管理者、HR从业者应该着力思考的问题。

组织行为学涉及很多动机理论,比如前几讲提到过的麦克利兰的“成就需要理论”,指出了个体在工作情境中的三种重要的需求(动机),或许可以成为我们解决员工工作动力问题的突破口。

2、绩效管理方法平衡计分卡(BSC)—不是绩效考核工具

1992年卡普兰、诺顿对当时在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了研究,在《哈佛商业评论》上第一次提出了平衡计分卡的概念。随后1996年,又发表论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”,从而进一步完善了其理论框架。

从起源来说平衡计分卡的出现是为了克服从单一职务指标的弊端。财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,亦是经验的总结,追求的是长期目标与短期目标,内部与外部之间的平衡、主观与客观之前的平衡。下图是某公司的战略地图,它很好地为我们展示了平衡计分卡的应用。

从上图我们可以看到,每个维度上的目标、指标如何支撑起最终的战略目标“提升资本运用报酬率”的脉络、路径是非常清晰的。运用平衡计分卡能够帮助公司高管理顺公司经营思路,解构公司目标如何达成,在具体的行为上又如何落地。平衡积分卡是一种很好的绩效测评工具,但它是组织层面、公司治理层面的,管理实务中将平衡计分卡用作每个员工的绩效考核工具,未免贻笑大方,失去它真正的价值了。

KPI—不是万金油、一招鲜

KPI,全称关键绩效指标,其基点是“二八法则”,即KPI体系建立的指导思想是“少数关键指标决定着公司最主要的绩效”。KPI在管理实务中得到广泛的应用,我们不能否认KPI在绩效考核中的巨大贡献,但KPI也不是放之四海而皆准的万金油,也有值得商榷之处。

1.“二八法则”并不是放之四海而皆准的定理

KPI导向员工将主要精力放在几个关键成功因素上,但并不是所有岗位都能明确的找出关键成功因素,从而确定KPI的。

举例来说,销售人员成绩的衡量很简单,看销售额就行;但是研发人员呢?一个产品的开发,可能前期的半年、一年、甚至是几年的投入都是积累,都是试错,纯论绩效恐怕全是负的;还有些职位的工作内容琐碎繁杂,各个职能模块都很重要,哪些算是关键呢。可以说,越是复杂的工作,KPI的适用性越差。

2.平衡计分卡KPI的异同

从上图我们可以看出,组织的终极目标是其愿景和使命的实现,为了实现这个中长期目标就要进行一年、三年、五年乃至十年的规划,这些规划的实现需要明确哪些关键成功因素(受制于什么制约因素)、以及怎样的策略去抓住成功因素、克服制约因素,在这个过程中有什么关键的指标(而不是胡子眉毛一把抓)来提示我们所采取的策略是否有效,可见与平衡计分卡类似KPI也是一个将公司战略逐级分解,让每一个部门、每一个具体经营管理行为能集中力量以实现目标的战略分解工具。

平衡计分卡KPI都是一种战略层面的思路,KPI教管理者要抓重点,平衡计分卡教管理者要全面看问题,是一种战略工具,不是教条地要求每一个部门,每一个岗位,每一个人都要有指标,还要是四个维度的全面的指标。

OKR—百年管理经典的现实应用

OKR,是近几年绩效管理领域不得不提的的一个概念,受到很多人的推崇,究竟什么是OKR,我们通过下图就可以了解。

所谓O--objective,就是目标;KRs--Key Results,是指关键结果。从上面这个球队OKR分解图,我们就可以看出,O和KR其实是一体的,通过层层分解,上一级的KR就会变成下一级的O。其实所谓目标,不就是我们要努力去达成的结果吗?

在对OKR的认识上,我们需要注意这么几点:

1.OKR看重的是结果和目标的因果关系,而不是指标的分解。

指标与目标之间是相关关系,即下级的KPI都完成了并不意味着上级就是出色的。而OKR则不同,下一级的O往往就是上一级的KR(也不尽然),每一层级的KR都牢牢指向整个组织的O,下一级的KR与该岗位的O乃至上一级的O是必然的因果关系,不是相关关系,这样子就保证了整个公司的目标从上至下都是一致的。

2.OKR不强调考核打分跟收入挂钩,它极力避免这一点。

OKR得分以六七十分为最佳,得分过高说明目标定得不具有侵略性,太低则说明不够努力。

3.OKR的得分并不是对人、对人的能力、态度打分,而是对工作开展的状态打分。

OKRKPI最大的区别就是在于要将KPI注重考核与被考核的关系,转变成上下级之间帮助与被帮助的关系,“进度不足?问题出在哪里?需要公司提供什么资源?”

3、OKR具体怎么操作

我们不妨从OKR的起源说起,或许能给大家一点启发。在90年代或者更早,intel的CEO是德鲁克的信徒,在公司内部进行绩效管理的过程中产生困惑“为什么500强公司常用的KPI在intel没有起到好的作用,反而引发扯皮的问题”。

于是他回归基本面:我们的目标是什么?为了实现这个目标我们怎么去衡量,是用结果,还是用目标?他的结论是结果。他认为KPI把人的注意力吸引偏了,并没有把大家的注意力吸引到公司共同的利益上来,所以他提出了忠实于德鲁克目标管理经典的,能够把不管高层、中层、还是基层的注意力都吸引到公司目标上来的这么一套绩效管理方法。

后来这一套方法被他的一个部门经理介绍给当时还在车库创业的google的创始人,随着google的成功,这套方法也被大家所知,走向了世界。

我推崇OKR倒不是因为Intel或者Google的光环,而是我在十多年来也是这么做的——反对通过绩效考核来提升绩效、反对平衡计分卡的工具化、重视上下级的辅导与沟通、重视目标实现而不是指标达成,只不过我没有提炼成为OKR这一整套工具体系,遇到OKR发现这正是我一直以来所提倡和主张的。

作者:翟继满,著名组织管理专家,新华都商学院特聘教授